キャッシング　審査の小さな願い

日本では社会主義ならぬ「会社主義」が花開き、一億総中流意識と言われる稀に見る平等な社会をつくり出しました。
「従業員支配」がもたらした強み戦後のサラリーマン重役の出現は、日本的な資本と経営の分離と言えます。
米国では、一九三二年にB氏とM氏による『現代株式会社と私有財産』が専門経営者と株主との分離を既に分析しています。
日本でも、違ったプロセスで本質的には同様の現象が起きたのです。
　財閥が保有した株式は一般に売却され、圧倒的な大株主は消えました。
一時的ではありましたが、従業員が社長以下の役員を選ぶ大企業さえ現れました。
例えば、住友生命保険では、旧経営者が追放されて四七年に四十四歳のA業務部長が社長に就任した時、会社側と従業員組合との団交で重役を選びました。
　当時を知るR元社長は「Aは社長で決まり、次は誰と候補を示すと組合がいかんと言う。
組合側から誰それがいいと言うと、今度は会社側がダメだと言う。
そんな具合に徹夜で交渉して選んだ」と回想しています。
　同業のY保険では、従業員の選挙で役員候補を選出し、それに従って臨時株主総会で現経営陣が退任して新経営陣を決めました。
株主支配は影をひそめて、まさに従業員支配でした。
社長と従業員との距離は戦前には想像できなかったほど縮まりました。
従業員の信任を得て、これらのサラリーマン経営者は雲の上から現場に降りて勤勉によく働きました。
　S生命のA社長の社葬で、旧S銀行のH元頭取は弔辞でこうたたえました。
「あなたは社長就任後も三等車に乗って全国各地の支社を巡り社員の激励に努められました。
こうしたあなたの奮闘ぶりを、かのG氏は『三等車に乗る一等重役』と称賛したそうであります」　新世代の経営者たちは、経済の民主化によって戦前と断絶した新しい現実に精力的にかつ適切に対応しました。
『日本の経営発展』は「戦後日本の経営者の主流の第一の特徴は、彼らの『社員的地位』（エンプロイー・ステイタス）である」と分析しています。
このため「株主や資本出資者の利害の代表者としてよりも、従業員全体のピラミッドの頂点として、自分自身を意識するようになった」というわけです。
　さらに「戦後の経営者のもう一つの特徴は、プロフェッショナリズムにある」として「高度な職業人経営者たろうとした」と指摘しています。
総じて大学卒などの高学歴者の比率が著しく高まりました。
終戦直後、日本を訪れた米国の経済学者L氏は、日本の早期復興を確信し、「知的な経営者と規律ある労働者なしには今日の日本はなかっただろう」と日本経済新聞の「私の履歴書」に書いています。
挫折から再生へ、脱皮の時しかし物事には良い面と悪い面とが必ずあるものです。
九〇年代初めまでの日本企業の成功モデルは当初は隠れていましたが、マイナス面も表裏一体で抱えていました。
成功を続けるうちに、それが次第に変化への対応を遅らせる栓桔として表面化してきました。
だからこそ今、改革が必要なのです。
　まず成功から説明していきましょう。
従業員はみな社員と呼ばれ、同じ運命共同体の言貝として精励することによって、高度成長を駆け上り「所得倍増」を経て、みなよいサラリーを得られるようになりました。
受験戦争がいくら大変でも、よい会社に入れば、十分引き合いました。
「サラリーマン」はかつて子供がなりたいと思う職業の上位を占めたこともあります。
ネクタイを締めて背広を着て通勤するのが憧れだったのです。
　社長もサラリーマン、社員もサラリーマンという同質的な企業が、米欧先進国をお手本にした追いつき追い越せの時代には効率的でした。
既に進むべき方向は決まっているのですから、あとは結束してみんなで足並みをそろえて頑張るだけでよかったのです。
　戦後、監督官庁が業界と二人三脚で各産業の振興策を練り、銀行による融資を誘導したり税制面で優遇措置を講じたりして計画を推し進めました。
財閥家族が放出した株式はいったん個人株主に保有されましたが、結局、企業が保有する形になりました。
旧財閥グループや取引先、銀行などが相互に持ち合う形で、互いに安定株主になり他からの買い占めを防ぐ体制が出来上がりました。
　その中心に座ったのは、金融力を持つ大手銀行でした。
メーンバンクは企業に資金を供給すると同時に、企業経営に目を光らせ、万が一、経営が悪化した場合には支援しました。
監督官庁といういわば“教育ママ”やメーンバンクという安全網があるのは結構なことですが、半面、これが経営者をスポイルする結果になりました。
　高度成長期、大企業はつぶれないという神話が出来上がり、業界秩序が固まり企業の序列も安定すると、経営者も社員も姿勢が内向きになります。
顧客のためによい商品やサービスを絶えず開発して利潤追求するのが、会社の最終的な目的なのに、いつしか目的があいまいになり、経営者、社員の生活が事実上優先するように変わりました。
　八〇年代後半からのバブル経済はその爛熟期でした。
経営者は業界や財界などの付き合いが増え、潤沢な交際費、ゴルフ会員権などの便宜供与を享受できました。
社員には、豪華な社宅や保養所などが提供されました。
仕事は、新しいことに挑戦して失敗する危険を冒すより、型通り、そつなくこなす方向に流れていきました。
　ここで同質的な体質でチェック機能が働きにくい欠点が露呈しました。
国内の同業者同士では、同じ方向で横並びの経営をしていますから、互いにいくら見比べても自分の会社の問題点が見えてきません。
社内はとこを切っても同じ顔が出てくる金太郎飴のように、みな同じ考え方をするのが良しとされましたから、自浄作用が働きにくい体質になっていました。
　ある経営者は日本企業の経営を「サラリーマンのマスゲームみたいなものだ」と評していました。
社員同士でぬくぬくと和を重んじて、みんなで仕事と称して同じ所作を繰り返しているが、それが生産性を上げているのかどうかお構いなしだという点を、自嘲気味にマスゲームにたとえたのです。
　しかしそれが通用する時代は終わりました。
グローバルな厳しい市場競争への対処を否応なく迫られています。
自己責任でリスクをとって利益を追求する本来の株式会社として再生できるかどうかによって、今、企業はふるいにかけられているのです。
　顔の見える社長、「代表機関」でしかない社長　強い企業、活力に富む企業、成長する企業、あるいはどん底から復活する企業‐これらの会社に共通するものは何でしょうか。
　いずれも顔の見える経営者がいることです。
今、誰でも即座に思い浮かぶのは、N自動車のG社長でしょう。
経営危機に陥ったN社を四年で、高収益企業に立て直しました。
一九九九年六月にR社からN社に派遣されて取締役兼最高執行責任者（ＣＯＯ）に就任し、翌二〇〇〇年六月に社長に昇格。
その活躍ぶりはよく知られている通りです。
　T自動車では、O会長やC社長です。
O会長はT社長（現相談役）が病気で倒れた後、リリーフとして副社長から社長に昇格して、動きの鈍っていたT社を敏捷な会社に変えました。
張社長は生産技術畑が長く、堅実な経営で同社をグローバル企業として確立しました。
　C社のM社長も前社長の急死に伴いトップに立ちました。
当時、踊り場にあった同社を、不採算のパソコン事業などから撤退して、事業を集約して再び成長軌道に乗せました。

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