ご案内
従来は適正在庫を考える上で、在庫全体が多い、少ないと判断しました。
ところがコンピュータの低価格化により、1つ1つの在庫がいつ買われて、今どこにあるのかがわかるようになってきました。
適正在庫も一品一品について判定し、全社的な在庫水準は、その結果として考える時代になってきたのです。
コンピュータを利用して、どの在庫を減らし、どの在庫を増やすべきかを各部署で一緒に考えましょう。
在庫管理に携わっている人の共通の悩みは、「在庫が増えていく」ことと「在庫が合わない」ことです。
ここでは、なぜ在庫が増えていくかについて見てみましょう。
在庫とは皮肉なもので、よく売れる商品在庫は倉庫になく、売れない商品在庫は山のようになります。
欲しい原材料はなく、不要な原材料は通路からはみ出しています。
なぜ、このようなことが日常茶飯事となるのでしょうか。
当たり前といえば、当たり前です。
売れないからなのです。
売れないので倉庫から出ていきません。
そこで、山積みになります。
売れるものは在庫から出ていくから、倉庫からなくなります。
では、売れないものをなぜ作ったか(もしくはなぜ買ったのか)といえば、見込み違いとしか言いようがありません。
そう言ってしまえば身も蓋もありませんが、事実、在庫管理は、この「生産管理(なにをどのぐらいつくるのか)」と「発注管理(なにをどのぐらい注文するのか)」を抜きにしては考えられないのです。
うマークいかなかったから、結果として在庫が増えてしまったのだとも言えます。
在庫を考える際に大事なことは製造(もしくは購買)タイミングです。
売れることが確実になったタイミング(時点)で、製造(購買)すれば在庫は常にゼロになります。
製造(購買)し、倉庫に入庫されても、売れてすぐ出庫されるからです。
現実はそれほど甘くありません。
売れると予測して製造(購買)し、顧客の前に並べるからこそ売れるのであって、売れると決まってから製造(購買)するような悠長なことでは競争に負けてしまいます。
販売予測をした上で、いくつをいつ製造(購買)すると決定するかが勝負の分かれ目になるわけです。
もう1つのポイントは、「売れないとわかったらすぐに製造(購買)中止することができるか」です。
売行きの悪いものをそれ以上作らない(もしくは買わない)ようにすれば在庫の山は防げることになります。
これも、なかなか難しいことです。
「売れているぞ」ということで製造したとたんに売れなくなるケースは、よくあります。
傍在庫は会社の弱点の隠れ蓑になるから増える在庫は、会社の様々な弱点を隠す都合のよい隠れみのです。
在庫があるとチョンポが見えなくなります。
在庫がもたらす最も大きな弊害は、在庫金利などではなく、この隠れ蓑効果にあるのかもしれません。
たとえば店舗のそばの倉庫に在庫がタップリあれば、定番商品の発注を忘れても、倉庫から補充すればバレません。
もし倉庫がなければ定番商品に欠品ができ、顧客から「○○はないのか!」とイヤミを言われ、店長からはカミナリが落ちるはずです。
工場で考えれば、オシャカ(失敗品)を作っても、在庫があれば次工程のラインを止めなくてすみます。
一方、在庫を少なくすると、発注管理や生産管理の失敗がすぐに(してしまいます。
在庫はクッションといわれるように、物の滞留であると同時に時間の滞留でもあります。
失敗を取り返すには時間が必要ですが、時間は刻々と流れており、どうにも止まりません。
そこで、在庫を持つことで失敗をカバ−するのです。
誰でも失敗は怖い。
だから在庫はみるみる膨らんでいきます。
思い切って在庫を減らす場合、欠品やラインの一時的な停止は覚悟しなければならないことがあります。
単純かつ強引に在庫を減らすだけではいけません。
「どうして無駄な在庫が増えたのか」という問題が解決されていないと、その後も様々な弊害が出るようになります。
在庫をまず減らしてウミを表に出し、対処方法を強引に考えるのも1つの方法ではあります。
どんぶり勘定という言葉があります。
記帳や分類をせず、ごったに状態となっている会社経理を指し、転じて「ル−ズな管理」を言う場合が多いようです。
販売に関しては結構シビアにやっているのに、在庫管理に関してはどんぶり勘定の会社がたくさんあります。
量が多いから(=種類が多いから)在庫に携わる人が多く、その全員が足並みをそろえられないから皆あきらめているからといった理由から、在庫は触れてはいけない聖域として残っているのです。
在庫を減らそうと思ったら、まずこの常識を打破しなければなりません。
誰かが猫の首に鈴をつけなければならないのです。
どんぶり勘定のままでは、会社は決してよくなりません。
在庫が帳簿に正しく記録されていることは、会社の基礎体力なのです。
侵どんぶり勘定では絶対に減らない。
在庫がどんぶり勘定の会社は、今どのぐらいの在庫があるかが把握できていません。
ですから電話受注があったとき、倉庫に品物があるかどうか確認に行かねばなりません。
電話で即答できないわけです。
このようなことでは、現物在庫を見に行くムダ電話を得意先にかけ直して回答しなければならないムダ何より得意先を待たせて受注チャンスを逃すムタ−少なくともこの3つのムダがあるのです。
「なあ〜に、在庫をタップリ持っていれば、どんな受注にもOKが出せるから問題ないさ」などという対処方法もあります。
この「物量作戦」をとると在庫が際限なく増え、死蔵品も急増します。
もし、よく売れる商品の在庫がなくなったら大あわてするでしょう。
営業マン同士で商品の奪い合いになるかもしれません。
買った数量、売れた数量、残った数量といった基礎計算のできていない会社に繁栄はないのです。
コンピュータを導入しているにもかかわらず、どうも効果があがっていない会社もあります。
「コンピュータを買って在庫管理システムを導入し、はや10年。
ちっとも在庫は減らない」と嘆いている生産管理部長。
コンピュータ屋にだまされたのか、はたまた使い方が悪いのでしょうか。
在庫管理システムを導入したのに在庫が減らない会社のほとんどは、在庫が合っていません。
つまり、コンピュータに記録されている在庫帳と実在庫数が一致していないのです。
肝心の在庫が合っていなければ、様々な在庫削減手法も適用することはできません。
コンピュータ以前の問題です。
在庫が合っていない会社は、現場の担当者(営業マンや工員さんなど)がコンピュータの在庫残高を信じていません。
コンピュータが信じられないから、倉庫や工場へ現物を確かめに行きます。
また、現物を確かめに行くから、本気で在庫を合わせようともしないのです。
これでは、なんのためのコンピュータか、ということになります。
ちょうど、FAXを送ったあとで、「届きましたか」と確認の電話を入れるようなものです。
次のようなことを平気でやっていたのでは、在庫は合いませんし、減りません。
伝票なしで在庫が自由に移動できる気風がある。
(伝票を大切にしない)在庫の整理整頓が充分できておらず、どこに何があるのかわからない。
「顧客が急いでいるから」といって、営業マンが勝手に倉庫から商品を持出す。
工員が仕損品(オシャカ)を勝手に捨てる。
仮伝票を乱発している。
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